СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА. УЧЕТ КОЛЛЕКТИВНЫХ И ГОСУДАРСТВЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Аннотация: в статье рассматривается две разновидности принятия решений: коллективное и индивидуальное. Определяются преимущества и недостатки каждого из них. Говорится о том, что управленческие решения в государственном управлении не могут противоречить действующему законодательству. Определяются наиболее актуальные проблемы принятия управленческих решений, делается акцент на том, что это трудоёмкий процесс, требующий определенных знаний, умений, компетенций, наличия специализированной информации.
Abstract: the article examines two varieties of decision-making: collective and individual. The advantages and disadvantages of each of them are determined. It is said that management decisions in public administration cannot contradict the current legislation. The most urgent problems of management decision-making are identified, emphasis is placed on the fact that this is a time-consuming process that requires certain knowledge, skills, competencies, and the availability of specialized information.
Ключевые слова: управленческие решения, государственное управление, индивидуальные решения, коллективные решения, лидер, команда.
Key words: management decisions, public administration, individual decisions, collective decisions, leader, team.
Принятие управленческого решения – это всегда большая ответственность за последствия, за подчиненных, за свою карьеру, за престиж государственной организации, за жизнедеятельность самого государства.
Принятие управленческих решений – это трудоёмкий процесс, требующий определенных знаний, умений, компетенций, наличия специализированной информации. Лицо, принимающее решение должно предвидеть различные последствия, которые могут произойти после принятия решения, а также нести ответственность, как за них, так и за само решение. Управленческие решения в сфере государственного управления – это краеугольный камень, лежащий в основании самого государства, по этой причине управленческие решения в государственном управлении должны быть объективными, легитимными, не должны нарушать права человека и гражданина. Управленческие решения в государственном управлении не могут противоречить действующему законодательству, а также уставу государственной организации, непосредственно принимающей какое-либо решение [1].
Существует две разновидности принятия решений: коллективное и индивидуальное решение. Попробуем углубленно разобраться и изучить оба вида. Коллективное решение – это плод совместного, группового, интеллектуального труда людей. Процесс принятия решения основывается на обсуждении конкретной темы, всеми участниками процесса. Каждый участник коллективного принятия решения, в ходе размышлений опирается на личный, жизненный и профессиональный опыт. Очевидное достоинство коллективных решений - это высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется большой объем информации. Тем не менее, процесс принятия коллективных решений занимает много времени, потому что необходимо выслушать каждого присутствующего на обсуждении, узнать мнения других и т.д. В коллективном способе принятия решения ответственность за результаты несут все участники обсуждения или голосования [9]. Коллективное решение бывает письменным и устным. В сфере государственного управления устное коллективное решение можно рассмотреть на примере обсуждения какого-либо законопроекта в Государственной Думе Российской Федерации. К письменным коллективным решениям в сфере государственного управления можно отнести референдум, пример: Референдум 2014 года «О статусе Крыма». Также сюда относится голосование. По моему мнению метод коллективного принятия решений - это хороший инструмент, но этим методом нельзя пользоваться постоянно, ведь существуют такие ситуации, в которых принимать решение необходимо самостоятельно, индивидуально. Именно такой способ мы сейчас рассмотрим.
Индивидуальные решения в сфере государственного управления принимаются руководителем государственной организации единолично. Однако это не означает, что в процессе принятия решения не могут принимать участие другие сотрудники. Руководитель организации имеет право выносить абсолютно любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, опираться на данные СМИ, учитывать политическую обстановку в стране, но окончательное решение он принимает самостоятельно. Участие группы в обсуждении может быть пассивным (информирование сотрудников о принятом решении и ответы на вопросы) или активным (совместное обсуждение поставленной проблемы).
Индивидуальный подход в принятии управленческого решения предпочтительнее в том случае, когда время на принятие решения ограничено или принятие группового решения невозможно чисто физически. Индивидуальный подход в принятии управленческих решений также называют авторитарным способом. Примером авторитарного подхода при принятии управленческого решения является решение руководителя государственной организации о повышении, либо увольнении кого-то из числа сотрудников государственной организации. По моему мнению индивидуальный способ идеально подходит для критических и чрезвычайных ситуаций. Он также хорош в тех случаях, когда руководителю государственной организации необходимо осуществить какие-либо кадровые перестановки [11].
Считаем, что весомые вопросы в рамках государственной организации не должны решаться индивидуально и единолично, так как из-за недостатка информации, или отсутствия опыта могут случиться непредвиденные обстоятельства и данные обстоятельства могут нанести вред рабочему процессу государственной организации. Коллективный и индивидуальный подходы имеют свои достоинства и недостатки, подробнее с которыми мы сейчас и познакомимся.
Достоинства индивидуального метода:
Индивидуальный способ принятия управленческого решения экономит время на выработку, принятие и реализацию решений, так как лицу, принимающему решение не нужно советоваться с кем либо, организовывать собрания, обсуждения, совещания, голосования и т.д.
Индивидуальный подход позволяет быстро концентрировать ресурсы предприятия, так как нет необходимости отвлекать сотрудников от рабочего процесса, заниматься организационными вопросами собраний (занимать помещение, использовать канцелярские товары) [2].
Авторитарный метод способствует формированию абсолютной власти и авторитета руководителя и, следовательно, упрощению управления людьми. Действительно, принятие управленческого решения одним лицом позиционирует его как лидера, не боящегося ответственности за принятое решение. Если сотрудник государственной организации обсуждает решение, которое он должен принимать, сам с кем-либо, то это свидетельствует о его некомпетентности в тех или иных вопросах и боязни брать ответственность на себя, поэтому он возлагает ответственность на других. Индивидуальный способ принятия решения руководителем является показателем для подчиненных «кто здесь начальство»
Авторитарный способ дает силовые преимущества перед демократическими формами управления. Индивидуальный подход в принятии управленческого решения в сфере государственного управления удобен в критических и чрезвычайных ситуациях. Тогда, когда необходимо «жесткое» указание руководителя, его «твёрдое» мнение по какому-либо вопросу или ситуации, но данный способ нередко приводит к «износу» (психологическому, физическому, интеллектуальному) авторитарного лидера, в результате завышенного объема индивидуальной ответственности [3].
Недостатки индивидуального подхода:
Медлительность процесса восприятия и мышления. Физиологические пределы скорости мыслительных процессов человека недостаточно высоки, поэтому там, где требуются быстрые вычисления и сложный анализ человек обычно не справляется с задачей.
Субъективизм индивидуального мышления. Он состоит в том, что человеку свойственно переоценивать большие шансы на успех и недооценивать маленькие, а также чрезмерно повышать удельный вес второстепенных факторов.
Волюнтаризм, то есть нежелание считаться с необходимым мнением. Стремление реализовать желаемые цели без учёта объективных обстоятельств и возможных последствий иногда может сыграть с руководителем государственной организации злую шутку, так как в погоне за выгодой или при собственном интересе руководитель может создать неприятности для государственной организации в целом [8].
Достоинства коллективного метода:
Повышает гибкость решений за счёт активизации интеллектуального потенциала работников. В данном случае существует возможность использования метода «мозгового штурма», когда участники обсуждения высказывают все идеи, которые приходят к ним в голову, вплоть до фантастических. В процессе мозгового штурма участники могут дополнять идеи друг друга и на основе этого придумывать какие-либо другие идеи и варианты решений. Метод «мозгового штурма» является прогрессивным творческим способом, который находится на вооружении грамотных управленцев. Однако данный метод не всегда подходит для сферы государственного управления, по той причине, что в государственном менеджменте принятие решений должно основываться на аналитической информации, мнениях экспертов, статистических данных, финансовой и юридической информации [4].
Позволяет распределить ответственность, повысить её на местах, перевести коллектив из режима бессмысленного подчинения в осознанное управление процессом работы и качеством конечного результата. Действительно, коллективный метод принятия управленческих решений – это хороший способ «взбодрить» коллектив, сплотить его, призвать к действиям, приблизить к управлению организацией. Коллективный подход позволяет сотрудникам набраться опыта у более возрастных работников, так как в данном способе принятия решений личный, жизненный и профессиональный опыт лежат в основе всего процесса. В коллективном методе ответственность распространяется на всех участников процесса, что исключает возможность некомпетентных и ложных предложений.
Усиливает как нематериальную, так и материальную мотивацию. Коллективный подход принятия управленческого решения стимулирует сотрудников к грамотным и полезным идеям, ведь особо отличившиеся работники могут получить от руководителя организации как нематериальную, так и материальную благодарность. К нематериальным поощрениям относятся: похвала, фотография сотрудника на доске почета. К материальным поощрениям относятся: премия, повышение, отпуск, прибавка к заработной плате, различные льготы.
Порождает комфортный морально-психологический климат в коллективе. Коллективный подход способствует сплочению коллектива, поднятию мотивации среди сотрудников. При помощи данного способа можно укрепить коллектив или даже собрать воедино недружественный коллектив, направив весь потенциал сотрудников на решение какого-либо вопроса или проблемы, тем самым сплотив работников над проблемным вопросом.
Дает преимущества в гибкости и приспособляемости предприятия к изменениям внешних условий. Участники коллективного подхода принятия решений основываются на собственных наблюдениях, жизненном опыте, аналитической информации, публикациях СМИ, политической обстановке, ситуации сложившейся в текущий период на рынке и др. [5].
Недостатки коллективного подхода:
Коллективный подход в управленческом решении может ликвидировать индивидуальность личности человека и косвенно заставить его мыслить, как все. Это может происходить по причине наличия в трудовом коллективе человека-лидера, который буквально или фигурально может влиять на мнение других работников.
При коллективном методе принятия решений существует вероятность сговора участников обсуждения. Несколько человек могут объединиться в группу для достижения каких-либо личных интересов или выгоды, в результате этого на обсуждении или голосовании при большинстве группы заговорщиков может приняться решение выгодное для этой группы, но проигрышное для государственной организации. Иногда вовлечение человека в подобную группу может осуществляться путём угроз, шантажа [9].
В коллективном методе принятия решения иногда происходит разветвление решения в процессе его разработки. Это профессиональная и индивидуальная специализация задачи. Это означает, что каждый специалист видит свое решение с личной точки зрения и с точки зрения своей профессии. В ходе принятия решения сотрудник анализирует информацию персонально, так как это делает только он сам, при этом он основывается на своем личном, жизненном и профессиональном опыте. В конце концов, происходит «расщепление» одного решения на несколько, что в свою очередь усложняет весь процесс принятия первоначального решения путем коллективного способа. «Размытость» чувства коллективной ответственности [6].
При этом может возникать тенденция к бесконтрольному доверию, особенно при длительных дружеских отношениях. Это происходит в том случае, когда в коллективе есть несколько сотрудников, которых связывают дружеские отношения. Доверие и процесс принятия решения — это несовместимые вещи, а дружеское доверие вообще может нанести вред тому человеку, который доверился своему другу-коллеге. Ведь зачастую такая дружба бывает фальшивой, и человек просто втирается в доверие к другому человеку, дабы склонить его мнение в свою сторону с целью приобретения какой-либо выгоды.
Подведем краткий вывод о групповом и авторитарном способах принятия управленческих решений. Начинающему управленцу можно посоветовать использовать в своей работе и групповой и авторитарный способы принятия решений. Считаем, что оба метода полезны и обязаны находиться на вооружении управленцев всех уровней и организаций. Однако стоит разделять, в какой ситуации, каждый из методов подходит больше, также не стоит отдавать предпочтение одному конкретному подходу. Нам импонирует авторитарный способ принятия решений, потому что при данном подходе руководитель организации демонстрирует свою власть, независимость, компетентность, не боязнь принимать решения и нести за них ответственность. Индивидуальный подход демонстрирует подчиненным наличие лидера [10].
Нет, мы не противники коллективного метода, он также хорош и полезен, но его следует использовать в глобальных случаях, когда вопрос, вынесенный на обсуждении, должен решаться с учетом мнения сотрудников организации, потому что принимаемое решение может либо ухудшить их положение, либо улучшить. Коллективный метод позволяет сплотить коллектив, побудить его к действию, в случае если над организацией нависла какая-то угроза. Групповой способ обсуждения демонстрирует руководителю способности и потенциал подчиненных, на основе своих наблюдений и выводов он может изменить свой коллектив путем увольнения некомпетентных и неспособных сотрудников, либо если у работников есть способности, но по какой-то причине они недостаточно развиты, лидер коллектива может направить их на курсы повышения квалификации или на дополнительное обучение. В этом плане коллективный метод действительно, так или иначе, работает на коллектив и приносит пользу. Можно также создать некий симбиоз, включающий в себя оба этих подхода, то есть происходит коллективное обсуждение некоего вопроса, зачитывается аналитическая информация, заслушиваются мнения экспертов, идеи других участников, их предположения, происходит ознакомление с информацией СМИ по данному вопросу, что-то черпается из интернета, но окончательное решение принимает один человек. Именно такого человека можно считать лидером. Лидер в свою очередь всегда находится наравне с коллективом, действует сообща, плечом к плечу и в случае успеха благодарит всю свою команду. Именно таким, по нашему мнению, должен быть настоящий управленец.
Литература:
1. Абаренкова М.С., Гужина Г.Н. Принятия управленческих решений: эволюция общественно-экономических формаций или этапы социально-экономического развития общества // В сборнике: Студенческая наука Подмосковью. Материалы Международной научной конференции молодых ученых. 2018. С. 5-8.
2. Аринчева М.Ю., Гужина Г.Н. Развитие инновационной экономики в области принятия управленческих решений // В сборнике: Студенческая наука Подмосковью. Материалы Международной научной конференции молодых ученых. 2018. С. 44-47.
3. Балашов А.В., Гужин А.А. Развитие стратегического управления на российских предприятиях // В сборнике: Актуальные вопросы современной науки. Сборник статей. Под общей редакцией Г.Н. Гужиной. Москва, 2020. С. 197-202.
4. Гужина Г.Н., Гужин А.А. Роль инноваций в экономическом развитии //Инновации и инвестиции. 2020. № 1. С. 18-22.
5. Ежкова В.Г., Гужина Г.Н. Система кадрового планирования персонала // Среднерусский вестник общественных наук. 2019. Т. 14. № 4. С. 71-82.
6. Мумладзе Р.Г., Гужина Г.Н., Гужин А.А. Этика бизнеса // учебное пособие. Русайнс, Москва, 2016. - 228 с.
7. Мумладзе Р.Г., Гужина Г.Н., Гужин А.А. Управление персоналом: учебник. М.: Палеотип, 2011. 400 с.
8. Назаршоев Н.М., Гужина Г.Н. Внедрения цифровой экономики в российское общество: кадровые аспекты // Инновации и инвестиции. 2019. № 2. С. 27-30.
9. Недосекин С.В., Гужина Г.Н. Цифровая экономика и ее роль в управлении современными социально-экономическими отношениями // В сборнике: Российское предпринимательство: от мануфактуры к цифровой экономике и кластерным конструкциям. Сборник материалов II Всероссийских Морозовских Чтений. 2019. С. 57-64.
10. Сибагатулин Р.Г., Гужина Г.Н. Планирование человеческих ресурсов как инструмент управления изменениями // В сборнике: Студенческая наука Подмосковью. Материалы Международной научной конференции молодых ученых. 2018. С. 488-492.
11. Современные теории менеджмента / Петрухина Е.В. и др. Орел, 2014. 110__